Por que a maioria dos comitês de clientes morre no terceiro ciclo

Quase todo comitê de clientes que eu vi fracassar no Brasil morreu no mesmo lugar. No terceiro ciclo. Não no primeiro, que costuma ser bom, nem no segundo, que ainda anda por inércia. Sempre no terceiro, e sempre pelos mesmos motivos.

Começo pela parte incômoda. Um comitê de clientes que morre raramente é anunciado. Ninguém o extingue em reunião de diretoria, não sai comunicado, nenhum diretor assume a decisão de encerrá-lo. Ele só deixa de ser remarcado. A sessão de agosto vira setembro, setembro vira "vamos retomar depois do orçamento", e em novembro já não existe calendário. Quando alguém pergunta, a resposta é sempre alguma variação de que o comitê está em revisão de formato.

Esse padrão se repete com uma regularidade que já não me surpreende. E o ponto exato da morte quase sempre é o terceiro encontro. Vale entender por quê, porque a explicação diz muito mais sobre a empresa do que sobre o comitê.

Por que justamente o terceiro ciclo

O primeiro ciclo é fácil. Tem novidade, tem patrocínio visível, tem um diagnóstico recém-entregue com uma lista de dores que ninguém tinha visto reunidas num documento só. A liderança sai da sala com a sensação legítima de que algo importante começou.

O segundo ainda funciona por inércia. A pauta é montada com o que sobrou do primeiro e a sessão se ocupa em revisitar o que já foi levantado. Passa despercebido, mas aqui já existe um sinal ruim. O comitê está falando sobre si mesmo em vez de falar sobre decisões.

O terceiro ciclo é onde a conta chega. É o primeiro encontro em que alguém faz a pergunta inevitável: o que mudou por causa do que decidimos nas duas sessões anteriores? Se a resposta for constrangedora, e costuma ser, o comitê perde legitimidade de uma vez. Executivo ocupado tolera reunião longa. Não tolera reunião inconsequente. A partir dali o comparecimento cai, o patrocinador começa a mandar um representante, e o resto é questão de calendário.

Causa 1: a alçada nunca foi definida

Essa é de longe a principal. Na maioria dos comitês que precisei resgatar, ninguém sabia responder com clareza a uma pergunta simples. O que este fórum decide sozinho, o que ele apenas recomenda, e o que precisa subir?

Sem essa fronteira escrita, todo tema vira recomendação. E recomendação, na organização brasileira, costuma ser um jeito educado de dizer que nada foi decidido. O comitê passa a produzir sugestões que dependem de outra instância, que não estava na sala, que tem outro calendário e outra prioridade. Duas sessões depois a sugestão evaporou.

A correção é chata e é documental. O regimento precisa dizer, em texto, qual é o teto de decisão do comitê, inclusive o orçamentário. Se ele pode redirecionar até determinado valor sem subir ao conselho, isso tem que estar escrito. Se não pode nada, também tem que estar escrito. Aí todo mundo sabe que o fórum é consultivo e para de esperar dele o que ele não pode entregar.

Causa 2: a secretaria não tem tempo protegido

Comitê de clientes é uma máquina que consome preparação. Alguém precisa reunir a evidência, conversar com as áreas antes da sessão, montar a pauta, escrever a ata no dia seguinte e cobrar o plano de ação entre um encontro e outro. Pela minha conta isso dá algo em torno de oito horas por ciclo, e essas horas nunca aparecem no organograma.

O que costuma acontecer é que a secretaria executiva cai no colo de alguém competente que já tem a agenda cheia, como mais uma responsabilidade. Funciona na primeira vez. Funciona com esforço na segunda. Na terceira a pessoa chega na véspera com o material incompleto, e uma sessão sem preparação vira uma sessão de conversa. Conversa não gera deliberação.

Não tem atalho aqui. Ou a secretaria tem tempo formalmente protegido, ou o comitê vai depender de heroísmo individual. E heroísmo individual dura dois ciclos.

Causa 3: a pauta não tem bloco de deliberação

Olhe a pauta de um comitê que está morrendo e você vai encontrar quase sempre a mesma estrutura. Apresentação de indicadores, apresentação de uma área, apresentação de outra área, pontos gerais. É uma pauta de prestação de contas vestida de governança.

A diferença entre um comitê e uma reunião de NPS não está na intenção, está na estrutura. O comitê precisa ter, no desenho da sessão, um bloco explícito e cronometrado em que não se apresenta nada. Só se decide. Esse bloco é o que produz a ata. E é justamente ele que some primeiro quando a agenda aperta, porque é o mais desconfortável de todos.

O desenho que uso cabe em noventa minutos. Abertura e acordos, painel de indicadores, evidência de campo, tema do ciclo, deliberação, encerramento. A deliberação ocupa uns 25 minutos e é inegociável. Se a discussão anterior avançou demais, corta-se o tema. Nunca a deliberação.

Causa 4: a evidência chega crua

Levar o painel de NPS para a mesa não é levar evidência, é levar um número. E número sem curadoria produz um efeito perverso. Cada área lê o mesmo indicador de um jeito diferente, e a sessão vira disputa de narrativa entre comercial, operações e produto, cada um explicando por que aquele resultado não é responsabilidade sua.

Evidência de campo é outra coisa. É um caso real, documentado, com a jornada reconstituída, o custo estimado e a recorrência medida. Compare as duas formulações. "O NPS de onboarding caiu quatro pontos." Ou: "trinta e um clientes passaram pelo mesmo ponto de atrito no primeiro mês, isso gerou um volume X de contatos evitáveis e afeta uma receita Y que renova em março."

A segunda decide. A primeira gera discussão. Existe uma camada de curadoria entre a captura e a deliberação por causa disso, e montar um comitê sem ela é o erro mais comum de quem começa pelo fórum em vez de começar pelo desenho.

Causa 5: nada acontece entre uma sessão e outra

A quinta causa é a mais silenciosa. O comitê delibera bem, a ata sai, o plano de ação fica bonito, e ninguém acompanha nada até a véspera do encontro seguinte. Trinta dias depois o dono da ação chega com a mesma tarefa em aberto e uma justificativa razoável. Isso acontece uma vez sem custo. Duas vezes vira cultura.

O intervalo entre ciclos é onde o comitê vive ou morre. Governança de clientes não é o que acontece na sala. É o que acontece nos vinte e oito dias em que a sala está vazia. Um farol de execução simples, com verde, amarelo, vermelho, nome e data, resolve boa parte disso. Desde que alguém olhe para ele fora da reunião.

Três perguntas que preveem a sobrevivência do seu comitê

Se você quer saber hoje se o seu comitê chega ao quarto ciclo, não olhe para o engajamento nem para a qualidade da apresentação. Responda a estas três.

1. Qual foi a última decisão que este comitê tomou sozinho, sem precisar de aprovação externa? Se não houver nenhuma, a alçada não existe.
2. Quem preparou a pauta do último ciclo, e em quantas horas? Se a resposta for que foi todo mundo correndo na véspera, a secretaria não existe.
3. Das deliberações do ciclo passado, quantas foram executadas no prazo? Se ninguém souber responder de cabeça, o farol de execução não existe.

Três respostas negativas e o comitê é uma reunião. Não é julgamento moral, é constatação estrutural. E tem conserto.

O que fazer se você já está no terceiro ciclo

A boa notícia é que comitê em crise de legitimidade se recupera, desde que a intervenção seja honesta. O caminho que costuma funcionar tem três movimentos.

Primeiro, interrompa e reabra. Não tente salvar a sessão seguinte enfiando mais conteúdo nela. Suspenda um ciclo, use esse tempo para escrever o regimento que nunca foi escrito, e retome com regra nova, anunciada. Um comitê que reconhece publicamente que estava mal desenhado ganha mais credibilidade do que um que finge normalidade.

Segundo, comece a sessão de retomada pela devolutiva. Inclusive, e principalmente, pelo que não foi feito, com o motivo. A tentação é abrir pelo que deu certo. Fazer o contrário muda o contrato psicológico da sala inteira.

Terceiro, reduza o escopo até caber. Melhor um comitê que decide duas coisas por ciclo e executa as duas do que um que discute dez e não conclui nenhuma. Escopo pequeno com consequência constrói autoridade. Escopo grande sem consequência destrói.

A instância é o produto

Em governança de clientes o entregável nunca foi o relatório, nem a pesquisa, nem o painel. O que fica é a instância, uma estrutura de decisão que continua funcionando depois que a consultoria sai da sala.

Um comitê bem desenhado não depende de entusiasmo. Depende de regimento, alçada, cadência, secretaria e farol. Cinco peças pouco glamourosas, e é exatamente por isso que tanta gente pula todas elas e vai direto para a primeira reunião. Que costuma ser ótima, e que costuma ser o começo do terceiro ciclo.